Un partenariat, pas une prestation
Je ne facture pas des journées de prospection. Je prends un secteur, je l’ouvre, et je suis rémunéré sur ce que j’y vends. Cela signifie que je ne gagne rien pendant les premiers mois, ceux où il faut constituer le fichier, appeler dans le vide, essuyer les refus et apprendre le marché.
C’est un investissement de ma part, et il ne se justifie que si la relation est conçue pour durer. D’où les conditions qui suivent : elles ne sont pas des exigences de principe, elles sont ce qui rend l’engagement tenable.
Ce que je demande
L’exclusivité du secteur
Sur le territoire confié, je suis votre seul représentant. Sans cela, je construirais une notoriété dont un autre profiterait, et aucun investissement de départ ne serait raisonnable.
Un taux calibré pour une structure, pas pour un agent seul
Je ne travaille pas seul : une équipe de prospection assure les appels pendant que je négocie. Cette structure a un coût fixe que le taux doit absorber. Un commissionnement calibré pour un agent isolé ne finance pas un dispositif complet.
Une contribution aux moyens engagés
C’est le point le plus discuté, alors autant être direct. Fichiers qualifiés, outils, déplacements, supports adaptés à votre offre : ces dépenses existent dès le premier mois, avant la moindre vente. Je propose de les partager, pas de vous les facturer. La proportion se discute ; le principe conditionne l’ampleur du dispositif qu’on peut mettre en face.
Un interlocuteur qui répond
Un prospect qui demande un chiffrage particulier ou un délai serré attend une réponse sous quarante-huit heures. Au-delà, l’affaire refroidit. Ce n’est pas une question de disponibilité permanente, mais d’une personne identifiée chez vous que je peux joindre.
Ce que vous obtenez en retour
- Aucune charge fixe. Rien à provisionner au budget pour une zone qui ne rapporte pas encore.
- Une équipe qui démarre immédiatement, sans les mois d’annonce, de préavis et de formation qu’impose une embauche.
- Un pilotage chiffré qu’on peut partager : appels, rendez-vous, devis, ventes, motifs de refus. Le détail figure sur la page pilotage commercial.
- Les informations du terrain : prix réellement pratiqués, délais qui font perdre des affaires, arguments qui portent. Elles vous appartiennent, même si nous nous séparons.
- Un secteur qui reste le vôtre. Les clients gagnés sont vos clients, pas les miens.
Comment se juge la réussite
Le rythme d’évaluation est trimestriel, avec un bilan général au bout d’un an. Le raisonnement derrière ce choix, et ce qu’on peut réellement conclure à chaque échéance, sont expliqués dans cet article.
Si les résultats ne sont pas au rendez-vous et que l’analyse montre que le marché n’y est pas, il n’y a aucune raison de s’entêter : chacun doit pouvoir arrêter sans procès. Les conditions de sortie se définissent au démarrage, pas au moment où ça se passe mal.
Un point d’honnêteté qui m’engage : mon revenu dépend entièrement des ventes que je réalise pour vous. Votre réussite est très exactement la mienne. C’est aussi pourquoi je refuse les secteurs où je ne crois pas au potentiel : un mandat qui ne produit rien nous fait perdre à tous les deux.
Par où ça commence
Par une analyse, jamais par un contrat. Vous nous décrivez votre offre, on vous adresse sous une semaine une lecture de votre potentiel régional, et nous discutons ensuite — ou pas. Le détail figure sur la page demander une analyse.
Ces conditions vous conviennent ?
Alors la discussion peut s’engager. Et si un point vous gêne, dites-le : tout se négocie, sauf l’exclusivité du secteur, qui conditionne le reste.
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